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流程的勝利

2012年,我為一家國有企業提供流程咨詢服務。客戶本身已有相對成熟的“安質環”體系,引進流程管理,一方面是希望順應管理發展的趨勢,另一方面也是因為制度文件的執行情況確實不佳。

在我的建議下,客戶接受了“整體規劃+樣板點建設”的咨詢方案。三個樣板點分別是主營業務循環、行政采購和費用報銷。

主營業務循環的特點是環節多、資金量大、風險高。雖然已經有制度文件,但由于三個主要參與部門都非常強勢,業務過程中不時有矛盾和沖突,制度的落實難以保障。流程優化的策略是:采取跨部門業務研討分析,模糊部門界限,建立下游環節對上游環節的約束機制,強調跨部門工作接口細節。最終實現了該公司第一個真正以團隊形式設計出的端到端流程,也是第一個得到所有執行單位共同自主承諾的業務流程。

行政采購屬于管理和服務性質兼具的典型,復雜性和發生頻率都較高。原有的制度文件側重審批控制,通過增加審核環節規避舞弊風險,并實現成本控制。即使在SAP系統里面實現了審批電子流,但并未能實質性的改善采購效率,無論是需求部門,還是主管部門,都對流程的效率效果有所抱怨。流程優化的策略是:在橫向上構建采購業務主線,從關鍵節點上保障采購行為的合規性和合理性;在縱向上建立行政采購的分類分級標準,區分不同行政采購的特征和要求。另外,通過采用前置的“標準控制”取代滯后的“人為檢查”,既確保操作的規范化和細節要求,倡導“一次性把工作做好”;同時只保留必要的行政審批節點,最大限度的提升流程效率和服務水平。

費用報銷的特點是發生頻率高,表面簡單實則和每個人都息息相關。和大多數公司一樣,報銷流程由財務部門制定,層層審核模式可能帶來的結果,就是一個1000元的招待費也需要7個人在上面簽字,出一次國回來的報銷可能要幾個月才能領款。財務部門成本控制的出發點可以理解,但控制方法似乎有點“簡單粗暴”。流程優化的策略是:一、導入預算控制,預算內由部門負責人簽批即可,預算外走預算調整流程,將預算控制責任完全下放到各部門負責人,財務只提供指導和監控;二、強化審計機制,在減少線上直接干預的同時,用線下稽查來威懾舞弊或者違規行為。考慮到該客戶年度預算偏差較大的實際情況,增加季度預算模式來提高預算可靠性,以配合該流程的實施。該流程目前已經成為優化效果最顯著,員工認同度最高的流程。

上述案例,說明了優秀的流程對于企業經營管理活動的改善,可以發揮實實在在的顯著作用。

長期以來,企業的制度管理(或者說內部控制)都停留在約束和控制的層面,那些設計制度文件的人習慣站在金字塔頂端,去形成那些所謂的便于“管理”、但也許不便于“執行”的各種文件。流程的出現,則帶來一種顛覆性的理念,那就是“管理”要服從“價值”,要服從企業創造價值的過程及規律。在設計流程的過程中,客戶及其需求被放在最重要的位置予以考慮,并基于價值的觀點,來衡量所有過程活動(包括檢查、審核等管理活動)的必要性。

這種以價值來驅動業務設計和管理的新觀點,相比起傳統的制度體系,和更多用于認證的程序體系,有明顯優勢:

1)更好的支持戰略落地

戰略通常是面向3-5年的長期規劃,你不可能天天看著規劃來做事情。很多企業戰略執行力弱,主要原因就是戰略與日常活動脫節。流程是日常活動的主要指導文件,在業務邏輯的表達上,比制度清晰,比程序完整,且便于實現信息化。在流程當中嵌入戰略的原則、要求和目標,就能夠滿足各種業務、管理活動在開展過程中的戰略一致性。

2)更好的貫徹企業文化

協作意識、服務意識、責任意識,這些我們常常掛在嘴邊的企業文化理念,是否真的能夠在你的企業中生根發芽?有人認為企業文化虛,那是因為你壓根沒有想過要把它做實。做實不能只停留在嘴巴上和腦子里,必須體現在行動上,所以必須要借助流程這樣規范執行過程的工具。基于各種文化理念的要求,定義業務活動必須包含的關鍵環節,和執行每項任務必須滿足的行為標準,這樣才可能讓企業文化滲透到執行層面。

3)更好的人力資源管理

首先,不懂業務就無法開展人力資源管理,而要讓“外行”變成“準內行”,業務流程的培訓和學習是最快捷的方法。

其次,人力資源的四大關鍵活動都需要流程的配合。招聘和培訓的需求,應源于流程執行所需要的知識和技能要求;薪酬和績效的設計,應源于崗位在流程執行過程中所承擔的任務和責任。

傳統的制度機制,冗長的文字阻礙了人力資源部門了解業務、以及利用業務中的重要信息來高效開展人力資源管理活動。而隨著流程的推廣,這些問題都將迎刃而解。

4)更好的實現業務優化

在制度為中心的體系下,要實現業務的優化,相當困難。

第一,制度中的業務邏輯不夠清晰,特別是多個部門共同協作的業務;

第二,制度之間的關聯關系不夠清晰,修改一個制度對其他制度的影響難以快速評估;

第三,制度的好壞一般只能做定性評估,難以作定量評估。

第四,不利于進行比較和分析,也難以有確切的優化方法。

以上幾點,則恰恰是流程的優勢。由于采取圖形化的表達,同時有相對成熟的規劃、設計、分析方法,使得流程在表達業務、分析業務方面更符合人的思維習慣。

流程的興起,不是制度管理或者ISO體系理念的簡單延續。而是在新的市場環境下,從“賣方市場”向“買方市場”轉變過程中的必然產物。更快、更好、更省的滿足客戶需求,是設計和執行流程的理念基礎。流程代表著一種新的管理方式,也代表著一種新的管理思維。流程的出現,使得“管理”可以真正的成為一種戰略性的組織資產。

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