答案當然是“不一定”。

在考慮是否需要之前，首先要弄清楚咨詢顧問的作用。

咨詢活動可先分為兩種：(A)幫客戶做事，和(B)教客戶做事。

A又可以根據客戶的情況分為三類：

(A1)客戶不會做也不想自己做(選擇做項目純屬被逼無奈，如不少國企做風險內控項目就是如此);

(A2)客戶方會做但不想自己做(外來的和尚好念經是主要原因，此外內部人手緊張也是常見原因之一);

(A3)客戶想自己做但不會做(通常是戰略、并購等等，對方法、工具和數據要求非常苛刻的項目)。

B也可以根據顧問的能力分為兩類：

(B1)傳授基礎的知識和技能(告訴客戶標準的操作方法);

(B2)分享業務實踐和啟發思維模式(告訴客戶思考問題的方法)。

弄清楚了顧問的作用之后，接下來就是企業想達到何種效果。

企業如果把“流程”僅僅視作一項“任務”，那么一般就屬于A類咨詢。這種情況下流程顧問的獨有價值基本上只有兩個，一是通過顧問來解決跨部門的問題，二是在有效的時間內快速輸出流程文件。如果不關注這兩點的企業，其實不請顧問也能自行完成流程項目，當然效果有限，但對于完成“任務”來講應該足夠。

企業如果把“流程”視作一種“能力”，那么就應該屬于B類咨詢。企業如果已經擁有了必要的人員、資金，即使不借助咨詢顧問，也可以通過多種方式掌握流程的基礎知識和技能。當然如果有顧問的協助，這個過程可能就更高效。但如果企業想建立優秀乃至卓越級別的流程管理體制，導入高端的流程顧問是大有裨益的，在業務理解、分析、優化甚至再造方面，顧問能帶來很多新的思路和理念。

總結以上觀點，如果企業想快速、顯著地提升流程管理能力，并進而有效服務于業務和戰略，導入咨詢顧問的價值就非常明顯。而如果流程本身的定位比較低，是否導入咨詢顧問的差異可能就不大。

另外，對于流程顧問來說，業務的理解和分析能力至關重要。所以在選擇顧問時，不要被公司品牌或者履歷所蒙蔽，顧問是否真正熟悉流程對應的管理領域，是否具備系統性思維，是否具備優秀的協調能力，才是流程項目成功的關鍵要素。